作者：王长强
企业的基础管理之所以比较敏感，是因为很多企业根本不关心基础管理，直接上所谓“高大上”的各种花样。有句俗话叫“练武不练功，到老一场空”，就是说如果你不练好基本功，上来就是各种武术器械、舞刀弄枪，最后的结果一定是中看不中用，企业管理也是同样的道理。公司做任期制和契约化的项目，如果仅仅是签个任期合同、约定一下任期奖惩机制，这种事儿做了也不会有任何的效果。为什么没有效果呢？因为没有基础管理的支撑。那么，一个企业基础管理包括哪些呢？
基础管理第一项：集团管控体系
简单来说，在企业战略明晰的情况下，如果是集团企业，要明确集团和下属分子公司的决策权限，形成“分级决策、分项管控”的授权体系，这样下属公司才能在自己的决策权限内“自主经营、独立决策”；
基础管理第二项：组织结构
不知道为什么，组织结构设计这个活儿，其实是很难的一个事，却长期被认为分分钟搞定。组织结构给人的感觉是明明一个“实力唱将”，但是经常被人认为是“唱歌只靠吼”。为什么组织结构很关键呢？大家记住，组织结构是一个企业的“四梁八柱”。如果这个地方有问题，歪歪斜斜的，企业后面的岗位、薪酬、绩效、制度流程，怎么设计都无法挽回这个地方的问题。就象一个房子，四梁八柱都是歪的，里面哪个房间装修的再豪华也是没用，房子该塌的还是会塌。
举个例子，组织结构的原则之一就是“风控部门必须单设”，但凡让它摸一点业务，它就不再客观。相当于运动员和裁判员不能集于一身，运动员哪怕你让他上场1分钟，这个比较结果就有很大概率是不客观的。企业里，如果审计部门再负责采购，这个审计部门的审计结果还客观吗？很显然，这个审计部门已经白瞎了。大家想想，如果企业组织结构是这样设计的，后面你通过岗位设计、薪酬设计、绩效设计、制度流程，能挽回部门设计存在的结构性缺陷吗？很明显，于事无补。如果想深入的解决企业内部管理的问题，尽量先从组织结构出发，系统性设计组织结构、科学界定每个部门的权责，避免组织结构这儿出现先天性缺陷，后面怎么找补都是没用的，不如在前端从根子上解决。
基础管理第三项：岗位体系
如果你去别的企业参观考察，想了解一个公司的人力资源管理水平，那么要点什么资料呢？给大家一个建议，就要一个东西，要岗位说明书。就问他“你们企业有没有岗位说明书、岗位说明书是不是正在用、是不是持续更新的岗位说明书”，如果这“灵魂三问”他有任何迟疑，就不用寻思，人力资源管理肯定好不到哪儿去。
为什么会有岗位？
组织结构是承接战略的，战略需要有组织结构来承接。组织结构也需要往下分解，由岗位来具体承接组织结构的职能。根据部门的关键职能，设计关键岗位。根据部门的辅助职能，设计辅助岗位。清晰界定每个岗位的权力、义务、任职条件、能力素质要求、工作环境、工作强度等等，形成全公司的岗位说明书，这是整个人力资源管理的基础。
招聘：人力资源部招聘哪个岗位，就是直接拿出来这个岗位的《岗位说明书》作为标准；
岗位价值评估：每个岗位工资的基础差异如何确定，就是参照每个岗位的“岗位价值”来确定，如何确定岗位价值——根据《岗位说明书》;
薪酬设定：以岗定薪，如何定薪——根据《岗位说明书》;
绩效考核：怎么考？大家记住一句话，要“他干什么，就考什么”，怎么知道他干什么——根据《岗位说明书》;
所以，《岗位说明书》是整个人力资源管理的基础。
基础管理第四项：薪酬体系
为什么要有薪酬体系？部门的职责，通过岗位来承接；岗位上出现了“人”，就是我们常说的“人岗匹配”问题，是根据“岗位”去选择合适的人。而“人”是个情感动物，除了有正能量，还有负能量。企业需要人的积极性、主动性，这些正能量；但是如何最大程度的降低负能量，薪酬就是其中一个办法？薪酬可以理解为报酬，可以理解为“给多少钱”。钱多钱少，一是涉及吸引力的问题，比如年薪百万，很多人一听感觉很诱人，这就是“薪酬的吸引力”;另一方面又涉及一个企业薪酬承受能力问题，就是企业经营状况不同、监管要求不同，如何在企业承受能力既定的情况下，做出来薪酬吸引力？这也是摆在企业面前的一个课题。但是说到底，薪酬仅仅是个标准，仅仅是说“给多少钱”，那到底能够多少呢？
基础管理第五项：绩效体系
绩效解决啥问题，薪酬画了一个“饼”，员工嘴里到底能吃多少？大家注意，绩效管理这个问题一定不要走极端，谁也做不到完全合理，只能说相对合理。根据工作绩效来对应收入，关键是这个绩效标准如何制定？这就要有一套客观的、量化的、透明的绩效考核体系。绩效出了问题，最容易损害的是员工的积极性。
基础管理第六项：制度体系
实操中，我在制度体系前面，一般会加上两个字儿“关键”，叫“关键制度体系”，为什么这么讲呢？因为制度是写不完的，制度无法做到面面俱到，换句话说，面面俱到的制度实际上相当于没有了制度。因为制度太多、太繁杂，员工学习制度难度大、执行力度差，导致制度运行成本太高，员工在干一个事情之前需要学习一个月制度，那企业不是乱套了嘛。所以，工作中，一些所谓的制度很全的公司，实际运行却变成了“没有制度”的公司。
另外，大家要想一个问题，制度为什么要有？制度根据什么去设定？为什么薪酬要搞个制度？这就是制度设计的初衷是为了规范一个企业的关键事项，比如财务管理、采购管理、战略管理、风险管理、薪酬绩效管理等等。如果一个企业的关键事项都对应制度，关键风险点全部有制度可依，能够极大的降低企业运行重点的风险。所以，实操层面，关键制度体系建设的时候，第一项要做制度框架，根据框架设定各个环节的关键和风险点，让这些风险点对应制度，构成了整个公司的关键制度体系。
企业仅有制度就可以流畅的运行吗？很显然，制度的刚性运转还需要流程。
基础管理第七项：流程体系
大家注意，流程是配套制度的。制度就象火车，流程就是那个轨道，没有轨道的火车可能都不如毛驴跑得快。每个关键制度全部配套相应的流程。注意流程设计的两大核心点：一是去除非增值环节；二是设定流程时限。
做个简单总结，一个企业在战略基本明晰的情况下，应该首先做好的是“基础管理”，如果基础管理比较弱，后续企业再怎么搞花活儿都是自娱自乐，没啥实际的效果。就象一个人，你有远大抱负、远大的理想，首先你要努力成为一个身体健壮的人，这样你才能披星戴月、才能呕心沥血、才能夜以继日… 实际工作中，我见到的更多的企业是，根本不注重企业的“基础管理”，他们认为很简单，反而专心的去搞一些“没用”的事情。
