前几天，跟老A吃饭。他最近在公司里很不顺，明明能力是同批里最强的，技术方案做得无可挑剔，但一个关键的晋升名额却给了一个各方面都不如他的同事。老A想不通，愤愤不平。他说，为了这个晋升，他找领导谈过一次，找部门总监也汇报过一次，每次都准备得特别充分，把自己的业绩、贡献、未来的规划，都做了详细的PPT。结果，领导们每次都听得心不在焉，三两句就把他打发了。
我问他，你是怎么开头的？
老A说，很简单啊，开门见山。跟领导说，我想申请这个晋升机会，下面是我的几点理由……
我听完，心里叹了口气。我说，你输得不冤。
老A急了，说，我是个工程师，不习惯绕弯子，有事说事，难道不对吗？
我说，直率不是问题，但把“直率”当成“没有章法”的借口，就是你的问题了。
沟通的本质，不是你说了什么，而是对方听进去了什么，接受了什么。你一上来就亮出自己的底牌—“我要晋升”，对方的防御机制瞬间就启动了。在他心里，你不再是一个有价值的下属，而是一个来索取资源的“请求者”。他脑子里想的，不再是你做了多少贡献，而是“我为什么要答应你？”“答应你有什么麻烦？”“拒绝你要找什么理由？”当他开始找理由拒绝你的时候，你后面说的所有话，无论多有道理，都只是在为他的“拒绝”提供弹药。
老A愣住了，半天没说话。我跟他说，沟通高手，尤其是顶级的政治家、战略家，他们在面对最复杂、最危险的局面时，说话的顺序往往是反本能的。他们从不先说“我要什么”，而是先说“我们共同的麻烦是什么”或者“我们共同的目标是什么”。这让我想起很多年前，读《毛选》时看到的一个历史细节。那是在1945年，一个决定中国未来命运的时刻。那个时刻的沟通，堪称人类历史上最高难度、最高风险的沟通范本。说错一句话，可能就是万丈深渊。但教员只用了三步就彻底扭转了乾坤。这三步藏着所有沟通问题的终极答案。
1945年8月，抗战刚刚胜利，山城重庆，空气里弥漫着胜利的喜悦，但也暗流涌动。当时中国的局面，所有人都清楚。老蒋手握400万军队和美国的装备，占据着大半个中国，是法理上的领袖。我方呢，虽然在敌后战场发展壮大，有了百万军队和解放区，但在体量上完全不是一个等级。老蒋心里的小九九路人皆知。他想消灭我们，又不想背上“发动内战”的骂名。
于是，他连发三封电1报，邀请教员去重庆共商国事。这哪是邀请，分明是鸿门宴。党内所有人都反对，太危险了，去了等于羊入虎口，人身安全都无法保证。当年老蒋清党，血流成河的教训，还历历在目。不光党内同志，连斯大林都发来电1报，说中国不能再打内战了，你们必须去谈，做出让步。言下之意，你们要是敢不去，就是破坏和平的罪人。你看这个局，去，九死一生，对方已经布下天罗地网，等着你自投罗网。不去，正好坐实了你“拒绝和平、蓄意内战”的罪名，老蒋正好有了开战的完美借口，国内外舆论都会压向我们。
这是一个必死局，所有人的目光，都聚焦在延安的窑洞里，看教员怎么破这个局。教员的决定是：去。不但要去，还要大张旗鼓地去。1945年8月28日，教员一行人抵达重庆。一下飞机，他就向记者发表了讲话。
现在，我们站在教员的视角，来思考这场“世纪沟通”。你的目标是什么？不是真的要跟老蒋达成什么协议，因为你知道他毫无诚意。你的核心目标有两个：
第一，活下来。
第二，争取和平的可能，同时，如果和平破裂，要让全中国、全世界都看清楚，是谁在破坏和平。也就是，争取“人心”。
如果你是普通人，或者像我朋友老A那样的工程师思维，你到了谈判桌上，会怎么谈？可能就直接说了：老蒋，我们八路军、新四军在抗战中流血牺牲，收复了多少国土，解放了多少人民，我们要求拥有合法的地位，要求组建联合政府，要求军队国家化……这叫什么？这叫“提要求”。这跟老A去找老板说“我要晋升”，本质上是一样的。你觉得老蒋会怎么反应？他会心里冷笑一声：总算露出狐狸尾巴了。然后慢悠悠地回复：你们的要求我知道了，但你们首先是国民政府的军队，必须服从中央号令，先把军队和地盘交出来，其他都好说。
你看，一瞬间就变成了“利益交换”的零和博弈。你有的，是我要拿走的。我有的，是你想要的。这种沟通从一开始就注定了破裂。但教员的出手，是宗师级的。他根本没从“我要什么”开始。他的沟通，分了清晰的三步。
第一步：确立共识，占据道义高地。教员到了重庆，面对中外记者，他说了什么？他没提解放区，没提军队，一个字都没提自己的“要求”。他只讲了几个词：和平、民主、团结。他说：现在抗日战争已经胜利结束，中国即将进入和平建设时期，国内的和平、民主、团结，实为当务之急。本人此次来渝，愿与蒋先生及各方朋友共同努力，以期实现此一任务。
这段话，堪称教科书。什么叫“共识”？共识就是，我说的东西是你绝对不可能反对的。在当时的中国，刚刚经历了八年战火，谁敢公开站出来说“我不要和平，我就要打内仗”？谁敢说“我不要民主，我就要搞独裁”？没有人敢。教员一上来，就把整个谈判的调子，定在了“如何实现全中国的和平、民主、团结”这个宏大叙事上。他不是来为共1产党要利益的，他是代表全中国的老百姓，来寻求一个和平建国的方案的。
这就叫“升维打击”。你老蒋不是想跟我谈“一个党”的利益得失吗？我不跟你谈这个。我直接站在“一个国”的高度，跟你谈整个民族的前途。你接不接？老蒋必须接。他不但要接，还要表现得比谁都热切。所以国民党的报纸也只能跟着喊“和平建国”。这就是沟通的第一步，也是最重要的一步：先不谈分歧，先找到（或者创造）一个双方都无法否认的共同目标，把对方拉到你的语境里来。
这一步，叫“定框架”。框架定好了，你说的每一句话就都有了道义上的支撑。而对方则处处被动。
第二步：摆出功劳，亮明你的价值。确立了“和平建国”的共同目标后，谈判正式开始。我方也不是上来就说，我们要多少个政府委员，我们要保留多少军队。我方花了大量的时间做了一件事：回顾历史。详细地、不厌其烦地，向国民党，也向当时在场的各民主党派乃至全社会，阐述了共1产党在抗日战争中到底做了什么。我们是如何在敌后建立根据地的，是如何拖住几百万日伪军的，我们付出了多少牺牲，解放了多少国土，拥有多少民心。
很多人觉得，这不就是“表功”吗？有什么用？这恰恰是至关重要的一步。在“共同目标”（和平建国）的大框架下，你必须清晰地向对方展示，为了实现这个目标，我已经做出了哪些贡献，我手里握着哪些资源，我代表着哪部分人的利益。这不叫表功，这叫“价值锚定”。它回答了谈判桌上一个看不见的问题：你凭什么？凭什么你能坐在这里跟我谈？凭什么你的意见值得被重视？我方的回答是：就凭我们有百万大军，有上亿人民的支持，我们是抗战的中流砥柱。我们不是来“乞求”和平的，我们是“创造”和平的关键力量。没有我们，这个“和平建国”的目标，根本无从谈起。
你看，价值亮出来了，你的“要求”就不再是要求，而是基于你价值的、理所应当的权利。这就好比你去跟老板谈加薪，如果你说：老板，我家里困难，要加薪，这是乞求。如果你说：老板，为了公司今年的业绩目标（共识)，我去年主导了XX项目，为公司带来了XXX万的利润（价值），所以，我希望我的薪酬能匹配我的贡献。这不叫要求，这叫谈判。
在重庆，我方代表就是这么做的。把功劳摆出来，把实力亮出来，让所有人都明白，共产1党的力量是今天中国政治版图上，一个谁也无法绕开的、客观存在的事实。想忽略这个事实，和平就无从谈起。
第三步：提出方案，给出具体路径。当“和平建国”的共识已经深入人心，我方的“价值和实力”也已经得到充分展示之后，最后一步才浮出水面。就是“我们的具体方案是什么”。我方的方案，核心就是要“成立联合政府”，要“保障人民的民主权利”，要“军队国家化”（但前提是政治民主化）。
请注意这个顺序，如果一上来就抛出这些方案，给人的感觉就是夺权。但是在“和平建国”的共识之下，在“共产1党是抗战中坚力量”的价值锚定之下，这些方案就变成了实现那个共同目标的、合情合理的路径。你想想，这个逻辑链条是多么顺畅：因为，我们都想要一个和平、民主、团结的新中国(共识)；而且，共产1党在八年抗战中，已经证明了自己是团结人民、抵抗侵略、建设根据地的强大力量（价值)；所以，为了这个新中国，我们必须建立一个包含各党派在内的联合政府，才能真正代表民意，团结一切力量（方案）。
这个方案，不再是共产1党一家的私利，而是通往那个美好未来的“桥”和“船”。你国民党如果反对这个方案，你反对的就不是共产1党，你反对的是“和平”，是“民主”，是“团结”，是全中国人民的愿望。这下，皮球又踢回给了老蒋。最终，虽然老蒋毫无诚意，谈判的《双十协定》后来也被他撕毁了。但是，教员在重庆的这43天，通过这完美的沟通三步曲，已经达成了他此行的战略目标。他毫发无损地回到了延安。更重要的是，通过报纸、广播，通过各民主党派的口耳相传，全中国的老百姓都看明白了：共产1党，要和平，要民主。国民党，假和平，真内战。人心的天平，在这一刻，已经悄然发生了逆转。这比在战场上打赢一百场战役，意义还要重大。
好了，故事讲完了。回到我那个倒霉的朋友老A身上。他去找领导沟通晋升，犯了什么错误？他把顺序完全搞反了。他用的是“方案-价值-共识”的顺序。
方案：领导，我要晋升。
价值：（如果领导问起)我做了1234……
共识：（根本没提，或者默认领导应该知道）我们都要为公司好。
这是一个典型的、以自我为中心的、无效的沟通模式。而教员在重庆谈判中，给我们展示的那个宗师级的沟通顺序是怎样的？我把它总结为“共识-价值-方案”三步模型。
第一步，找共识。跟领导沟通，你不能一上来就谈我要什么。你要谈“我们”要什么。什么是我们？就是你和领导共同的目标，或者说领导最关心、最焦虑的那个目标。比如，部门今年的KPI，老板在会上反复强调的某个战略方向，或者某个让他头疼不已的项目。你应该这样开头：X总，最近您在会上一直强调，我们部门今年的核心任务是拿下XX市场，降低XX成本。我一直在思考，在这个大目标下，我负责的这一块，能怎么更好地贡献力量。你看，一句话，就把你和领导从上下级的汇报关系，变成了同一战壕战友的关系。你们的共识是“打赢这场仗”。
第二步，亮价值。建立了共识之后，你就要开始阐述，围绕这个“共识”，你已经做出了什么成绩，展现了什么价值。为了实现这个目标，我在过去一年里，主导了A项目，实现了XX的增长；优化了B流程，节省了XX的成本；还带出了两个能独当一面的新人……这些都为我们部门的整体目标，提供了坚实的支撑。注意，这里说的所有价值都不是孤立的，它们都象一颗颗子弹射向同一个靶心——那个你们已经建立的“共识”。这会让领导清晰地感知到，你不是一个只顾自己发展的下属，而是一个真正为团队目标着想的核心骨干。
第三步，提方案。当前两步都铺垫到位，领导的情绪和认知，都已经被你引导到同一个方向时，你再提出你的方案。为了能更好地承担责任，更有力地推动我们这个共同目标的实现，我希望能得到晋升的机会。这样，我就能名正言顺地去协调更多的资源，去挑战那个更难攻克的山头，为部门拿下最终的胜利。我规划了接下来123·· 。此时你的“晋升”请求听起来就不再是为自己谋私利了。它变成了为了实现那个共同目标，所需要的一个合乎逻辑的、必要的“资源配置”。你不是在“索取”，你是在主动“承担”。把“我要晋升”，变成“为了我们共同的胜利，请允许我冲上这个高地”。
这个“共识-价值-方案”的模型，几乎适用于我们生活中所有的高难度沟通场景。
对伴侣，不要说：你为什么总是不做家务？（方案/指责)。要说：我们都希望家里干净整洁，住着舒服，对吧？（共识）我每天下班回来打扫，真的很累，也占用了我们俩可以一起聊天看剧的时间。（价值/感受）我们能不能一起商量个分工，比如你负责洗碗拖地，我负责做饭洗衣，这样效率更高，我们也能有更多休息时间。（方案)
对客户，不要说：我们的产品是最好的，买吧。（方案)。要说：您现在面临的最大痛点，是效率太低，成本太高，对吗？（共识）我们过去帮助过很多像您一样的公司，通过XXX技术，平均把他们的效率提升了30%。（价值）这是我们针对您的具体情况，定制的一个解决方案，您看一下。（方案)
对孩子，不要说：你必须去给我练琴！（方案/命令）。要说：你是不是也希望自己在同学面前，能有一个特别厉害的才艺，让大家都很羡慕你？（共识）妈妈知道，每天坚持练琴是很枯燥，很辛苦的事情，能坚持下来本身就是一件超酷的事情。（价值/肯定）我们一起定个小目标，比如这周练好这首曲子，周末我们就去游乐场，怎么样？
（方案)
发现没有？所有低效的沟通，都是急着抛出自己的“方案”，把对方推到自己的对立面。所有高效的沟通，都是先想办法和对方站在一起，然后共同面对问题。顺序决定了性质。先说方案，是“交易”和“对抗”。先说共识，是“合作”和“团结”。这是一个微小但有万钧之力的差别。
