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董明珠：24年屹立格力的商业传奇，她凭什么？

2025-04-23 15:41 财经科技来源：365文库

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董明珠：24年屹立格力的商业传奇，她凭什么？

引言：连任背后的商业传奇

在商界，董明珠连任格力电器董事长，开启第五个三年任期的消息，宛如一颗重磅炸弹，激起千层浪。她，从基层业务员一路披荆斩棘，成长为格力的灵魂人物，在格力的发展历程中留下了浓墨重彩的一笔，连续24年维持着对格力的实际影响力，这背后到底隐藏着怎样的商业智慧和管理秘诀呢？今天，咱们就来好好探讨一番。

初露锋芒：从业务员到中流砥柱

（一）销售奇迹的缔造

1990年，36岁的董明珠毅然辞去南京安稳的工作，南下加入格力，成为一名基层业务员。彼时的格力，规模尚小，在市场中默默无名，董明珠入职后接到的第一个任务，便是追讨前任业务员留下的42万元债务。面对这个棘手的难题，董明珠没有丝毫退缩。她连续40天，每天都守在欠款方的办公室，软磨硬泡，据理力争。最终，她成功追回了这笔欠款，这一成果让当时的总经理朱江洪对她刮目相看，也让公司上下看到了她的坚韧与执着。

此后，董明珠在销售领域一路开挂。在安徽市场，她充分发挥自己的销售才能，深入了解市场需求，凭借出色的沟通技巧和真诚的服务态度，成功打开了局面。1992年，她在安徽的销售额突破1600万元，占整个公司的1/8，成为了公司的销售明星。随后，她被调往南京开拓新市场。面对竞争激烈、几乎没有市场缝隙的南京，董明珠毫不畏惧。她四处奔波，拜访客户，挖掘潜在需求，甚至在隆冬季节，她都不放弃任何一个机会。终于，她成功签下了一张200万元的空调单子。在她的努力下，一年内个人销售额蹿至3650万元，再次创造了销售奇迹。

董明珠之所以能取得如此惊人的销售业绩，不仅在于她的勤奋和执着，更在于她敢于创新的销售策略。她率先提出“先款后货”的模式，这在当时的空调行业简直是离经叛道。要知道，那个时候行业内普遍采用“先发货后付款”的方式，经销商们早已习惯了这种模式，对董明珠的提议大多持怀疑和反对态度。但董明珠坚信，只有这样才能从根本上解决企业的应收账款问题，降低经营风险。为了说服经销商，她一家一家地跑，耐心地解释这种模式的好处，还提供上门跟踪服务，用自己的诚意和行动逐渐赢得了部分经销商的信任。同时，她推出“淡季返利”政策，在空调销售淡季，通过让利给经销商，鼓励他们提前囤货，不仅缓解了公司旺季生产的压力，还增强了与经销商的合作粘性。这些创新的销售策略，不仅让董明珠的销售业绩一路飙升，也为格力的发展奠定了坚实的市场基础。

（二）临危受命挽狂澜

1994年，对于格力来说，是危机四伏的一年。在市场上取得初步成功的格力，内部却爆发了一场严重的危机。由于公司决定缩减销售人员提成，引发了部分骨干业务员的强烈不满，他们集体辞职，这让格力的整个销售系统几近瘫痪，公司陷入了前所未有的困境。

在这关键时刻，董明珠展现出了她的忠诚和担当。尽管有竞争对手向她抛出了高额提成的橄榄枝，试图挖走她，但她深知格力的潜力和发展前景，毅然选择留在格力，与公司共患难。她的坚守和忠诚，得到了公司上下的一致认可和赞赏，也为她赢得了更多的信任和支持。随后，董明珠临危受命，出任经营部部长，肩负起了整顿销售队伍、重振公司销售业务的重任。

刚一上任，董明珠就敏锐地察觉到，格力销售体系存在的问题不仅仅是人员流失，更在于管理制度的混乱。当时的格力销售没有统一的制度，经销商给钱拿不到货、发了货找不到销售单的现象时有发生，账面上的应收货款高达5000多万元。为了改变这种混乱的局面，董明珠雷厉风行，迅速展开了一系列大刀阔斧的改革。她首先从制度建设入手，建立了严格的回款制度，要求经销商必须先打款才能提货，彻底杜绝了应收账款的风险。同时，她精简销售团队，规定业务员不许拿回扣，一旦发现违规行为，严惩不贷。针对空调销售季节周期性强的问题，她进一步完善和推行“淡季返利”政策，鼓励经销商在淡季多提货，平衡了公司的生产和销售节奏。

在团队管理方面，董明珠也毫不手软。她深知，要想打造一支高效、忠诚的销售团队，必须要有严格的纪律和明确的目标。她对销售人员进行了全面的培训和考核，淘汰了那些不适应公司发展要求的人员，选拔和培养了一批有能力、有责任心的销售骨干。她以身作则，每天早早地来到公司，工作到很晚才离开，用自己的实际行动影响和激励着身边的每一个人。在她的带领下，格力的销售团队逐渐恢复了生机和活力，销售业绩也开始稳步回升。仅仅一年时间，格力的销售额就从业内第8上升至第2，成功实现了逆袭。这一成绩的取得，让所有人都对董明珠刮目相看，也让她在格力的地位得到了进一步巩固。她用自己的智慧和勇气，成功化解了格力的危机，展现出了卓越的领导才能和应对复杂局面的能力，成为了格力的中流砥柱。

掌舵领航：打造格力商业帝国

（一）战略布局与多元化发展

随着市场环境的不断变化和竞争的日益激烈，董明珠深刻认识到，格力不能仅仅局限于空调领域，必须走多元化发展的道路，才能在未来的市场竞争中立于不败之地。于是，在董明珠的带领下，格力开始了一场波澜壮阔的多元化征程。

在智能装备领域，格力早在2013年就开始进军，经过多年的技术研发和市场拓展，如今已经取得了显著的成果。格力自主研发的数控机床，精度高、稳定性强，已经达到了国际先进水平，不仅满足了自身生产的需求，还成功打入了市场，为格力开辟了新的利润增长点。在工业机器人方面，格力也投入了大量的研发资源，研发出了一系列适用于不同生产场景的工业机器人，广泛应用于家电制造、汽车制造等多个行业，帮助企业提高生产效率，降低生产成本。格力还积极布局新能源领域，通过收购银隆新能源（现已更名格力钛），格力获得了储能技术，为未来建设资源节约型社会做好了充分准备。董明珠表示，格力的目标是将储能技术应用到更多的家电产品中，为消费者提供更加便捷、高效的能源解决方案。

在健康家电领域，格力同样动作频频。面对消费者对健康生活的日益关注，格力推出了一系列具有健康功能的家电产品，如具有空气净化功能的空调、能有效杀菌的冰箱等。这些产品不仅满足了消费者对健康的需求，也进一步丰富了格力的产品线，提升了格力在市场中的竞争力。格力还在预制菜装备领域进行了探索，成立了珠海格力预制菜装备科技发展有限公司，旨在为预制菜产业提供全套的装备解决方案，助力农业工业化的发展。

董明珠在多元化发展过程中，始终坚持以技术创新为核心，以市场需求为导向。她深知，只有掌握了核心技术，才能在激烈的市场竞争中占据主动。因此，格力在拓展新业务领域时，不惜投入大量的资金和人力进行技术研发，力求在每个领域都做到最好。在布局新业务时，董明珠也会深入研究市场需求，确保格力的产品能够满足消费者的实际需求，具有广阔的市场前景。这种战略布局和多元化发展的理念，不仅让格力在不同的领域都取得了一定的成绩，也为格力的未来发展奠定了坚实的基础。

（二）技术研发的执着坚守

董明珠深知，技术是企业的核心竞争力，只有掌握了核心技术，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，她始终将技术研发放在格力发展的首位，不惜投入大量的资金和人力。在董明珠的领导下，格力的研发投入逐年增加，研发人员数量也不断增长。2023年，格力电器研发人员数量同比增长了17.76%，研发费用投入同比增长幅度为8.97%，研发投入金额略超70亿元，研发投入占营业收入比重历年都在3%以上。截至2024年上半年，格力电器累计申请专利超过12万件，其中半数以上是发明专利。

在技术研发方面，格力取得了众多令人瞩目的核心技术突破。以空调为例，格力自主研发的“零碳源”制冷技术，荣获了全球制冷技术创新大赛的最高奖项。这项技术不仅实现了制冷过程中的零碳排放，还大大提高了制冷效率，为解决全球气候问题做出了重要贡献。格力在压缩机技术上也取得了重大突破，研发出了高效节能的压缩机，使格力空调的性能得到了大幅提升。在芯片领域，格力同样不甘落后。2016年，格力首次披露了研发自主知识产权芯片的消息，随后成立了全资子公司珠海零边界集成电路有限公司，专注于家电主控芯片和功率器件芯片的研发。经过多年的努力，格力自主研发的芯片出货量持续攀升，到2022年底，累计出货量已经超过了1亿颗。其中，32位系列的MCU芯片年用量超过3000万颗，不良率低至15PPM，达到了业界领先水平。

董明珠对技术研发的执着坚守，不仅仅是为了追求技术上的领先，更是为了实现格力的可持续发展。她认为，只有不断地进行技术创新，才能满足消费者日益多样化的需求，提升格力的品牌形象和市场竞争力。在研发过程中，董明珠鼓励研发人员勇于创新，敢于尝试新的技术和方法。她经常深入研发一线，与研发人员交流，了解他们的需求和困难，为他们提供支持和帮助。在她的激励下，格力的研发团队形成了一种勇于创新、追求卓越的氛围，不断攻克一个又一个技术难题，取得了一项又一项技术成果。

（三）独特的品牌塑造与营销

在品牌塑造方面，董明珠亲自为格力代言，将自己的形象与格力品牌紧密联系在一起。她频繁出现在各种广告、宣传活动中，以自己的亲身经历和对产品的深入了解，向消费者传递格力的品牌理念和产品优势。董明珠的这种代言方式，不仅让消费者更加直观地了解了格力的产品，也增强了消费者对格力品牌的信任度和认同感。在广告宣传中，格力始终强调产品的品质和技术创新，通过展示格力产品的卓越性能和先进技术，塑造了格力高端、可靠的品牌形象。

随着互联网的发展，直播带货成为了一种新兴的销售方式。董明珠敏锐地捕捉到了这一商机，亲自走进直播间，开启了格力的直播带货之旅。她在直播间里详细介绍格力的产品，展示产品的功能和特点，与观众进行互动，解答他们的疑问。董明珠的直播带货风格务实、专业，她不玩虚的，只讲产品的实际情况，让消费者能够真正了解格力的产品。在“双十二”期间，格力直播间采用了创新的直播方式，将家电产品的内部结构、功能细节等直观展示给观众，这种创新的直播形式，不仅打破了传统直播的单调，更完美适配了格力高单价、功能复杂的家电产品。通过直播带货，格力不仅拓宽了销售渠道，提高了产品销量，还进一步提升了品牌的知名度和影响力。

权力博弈：平衡多方利益

（一）职业经理人与企业灵魂的融合

董明珠在格力的角色，早已超越了普通职业经理人的范畴，成为了格力的灵魂人物。2001年，当她出任总经理时，格力的年营收仅为68亿元，在激烈的市场竞争中，格力虽然有一定的市场份额，但也面临着诸多挑战。然而，董明珠凭借着她卓越的领导才能和敏锐的市场洞察力，带领格力一路披荆斩棘，实现了营收的飞速增长。到2024年，格力的年营收已达2050亿元，空调市场份额也从不足2%攀升至全球第一。这一辉煌成就的背后，是董明珠将个人IP与企业品牌深度捆绑的战略布局。

从2013年与雷军的“十亿赌约”开始，董明珠就将自己和格力推向了舆论的风口浪尖。这个赌约不仅是对两家企业未来发展的一次大胆预测，更是董明珠向外界展示格力实力和决心的一次重要契机。在这场赌约中，董明珠代表着格力，她的自信和坚定，让人们对格力的未来充满了期待。2015年，董明珠宣布格力进军手机市场，尽管这一决策在当时引发了巨大的争议，但也让更多的人认识到了格力的多元化发展战略和董明珠的创新精神。她亲自为格力手机代言，声称“格力手机开机画面必须是我”，这种看似强势的做法，实际上是她将个人IP与格力品牌深度绑定的一种手段。通过这种方式，董明珠让消费者更加深刻地记住了格力手机，也让格力品牌在手机市场上迅速获得了一定的知名度。

在格力的发展过程中，董明珠的个人形象和品牌理念与格力紧密相连。她频繁出现在各种媒体和公众场合，分享自己的创业经历、管理理念和对格力未来发展的规划。她的每一次发言，都成为了媒体关注的焦点，也让格力的品牌形象更加深入人心。在格力的广告宣传中，董明珠的形象经常出现，她以自己的亲身经历和对产品的深入了解，向消费者传递格力的品牌理念和产品优势。在格力的线下专卖店中，也常常能看到董明珠的照片和相关宣传资料，她就像格力的一张名片，让消费者在购买格力产品时，能够感受到她的人格魅力和对产品质量的严格要求。

随着电商的兴起，直播带货成为了一种新的销售模式。董明珠敏锐地抓住了这一机遇，亲自走进直播间，为格力产品带货。她在直播间里详细介绍格力的产品，展示产品的功能和特点，与观众进行互动，解答他们的疑问。她的直播风格务实、专业，充满了激情和感染力，让观众们感受到了她对格力产品的热爱和自信。在一次直播中，董明珠亲自演示格力空调的制冷制热效果，展示格力冰箱的保鲜功能，还邀请观众提问，现场解答他们的问题。她的这种直播方式，不仅提高了格力产品的销量，也进一步提升了格力品牌的知名度和影响力。如今，“董明珠店”已经成为电商渠道的标配，这不仅是董明珠个人IP的体现，更是格力品牌多元化发展的重要标志。通过将个人IP与企业品牌深度融合，董明珠成功地将自己从一个职业经理人转变为了格力的企业符号，为格力赢得了广泛的市场认可和消费者的信任。

（二）国资、资本与管理层的博弈

2019年，格力完成了一次重大的混改，这一变革深刻地改变了格力的股权结构和治理模式。在这次混改中，高瓴资本以417亿元的巨资拿下了格力15%的股权，成为了格力的重要股东。这一交易在当时引起了广泛的关注，人们纷纷猜测高瓴资本的入局将对格力产生怎样的影响。

在这场混改中，一个引人注目的条款是高瓴资本“放弃董事会提名权”。这一罕见的条款，充分显示了资本方对格力现有管理体系的尊重和妥协。对于高瓴资本来说，他们看中的是格力稳定的业绩和丰厚的分红回报。而董明珠和格力管理层则希望在保持公司控制权的能够推动格力的战略发展，实现多元化布局和技术创新。双方在这种默契下，达成了一种微妙的平衡。

为了维系资本市场的耐心，董明珠领导下的格力采取了高分红策略。从2022年到2024年，格力累计分红超过500亿元。这种高分红策略，不仅让股东们获得了实实在在的利益，也增强了他们对格力的信心。高分红也提升了格力在资本市场的形象，吸引了更多投资者的关注和青睐。在2022年，格力的分红方案得到了股东们的一致认可，股价也随之上涨，这充分证明了高分红策略的有效性。

然而，这种平衡并非坚不可摧。随着张磊辞任高瓴CEO，高瓴资本的新管理层对格力的战略容忍度尚不明朗。这给格力的未来发展带来了一定的不确定性。在这种情况下，格力内部的权力结构调整显得尤为重要。在此次董事会换届中，原总裁方祥建退居副总裁，由“格力老兵”张伟接任。这一调整被外界视作董系人马对核心岗位的再巩固。张伟在格力工作多年，对公司的业务和文化有着深入的了解，他的接任有助于维持格力现有战略的稳定性和连续性。资本市场也对这一变化做出了反应，公告次日格力电器股价微跌0.8%，显示出投资者对“老人治企”模式的审慎态度。这也表明，投资者对格力的未来发展仍然存在一定的担忧，他们希望看到格力在新的管理层领导下，能够实现持续的创新和增长。

面临挑战：未来路在何方？

（一）接班人的艰难寻觅

在格力的发展历程中，接班人的选拔一直是备受关注的焦点，也是一个充满挑战的难题。多年来，格力一直在寻找能够接过董明珠手中接力棒的合适人选，然而，从黄辉、望靖东到方祥建，多位被寄予厚望的“储君”最终都离开了格力。这一系列的人才流失，不仅让格力的接班人计划陷入了困境，也引发了外界对格力人才培养和管理机制的质疑。

人才流失的原因是多方面的。从薪资待遇来看，虽然格力在行业内具有一定的竞争力，但随着市场环境的变化和竞争对手的崛起，格力的薪资优势逐渐减弱。一些竞争对手为了吸引人才，不惜开出高额的薪资和优厚的福利待遇，这对格力的人才稳定造成了一定的冲击。在职业发展空间方面，格力的层级结构相对较为稳定，晋升渠道可能不够灵活，一些有能力、有抱负的员工可能会觉得在格力的发展受到限制，从而选择离开。

除了薪资和职业发展空间，企业文化和工作氛围也是影响人才去留的重要因素。格力以严谨、高效的企业文化著称，这种文化在一定程度上能够保证企业的高效运转，但也可能会让一些员工感到压力过大。格力的决策机制相对集中，这可能会导致一些员工的意见和建议得不到充分的重视，从而影响他们的工作积极性和归属感。

更深层次的问题在于格力的决策机制。近五年，格力电器的18项重大投资决策中，有16项是由董事长直接推动的。这种高度集中的决策模式，虽然能够保证决策的高效性和一致性，但也使得企业的命运与个人意志高度绑定。在这种情况下，接班人不仅需要具备出色的领导能力和专业素养，还需要能够适应和延续董明珠的决策风格和管理理念。然而，每个人都有自己的思维方式和管理风格，要找到一个与董明珠完全契合的接班人谈何容易。这种决策机制也让接班人在成长过程中面临着巨大的压力和挑战，他们的决策空间相对较小，很难充分发挥自己的才能和潜力。

（二）行业竞争与市场变革的冲击

随着房地产市场的逐渐饱和，空调市场也步入了存量市场的新阶段。根据奥维云网数据，2023年国内空调市场零售额为2117亿元，同比增长仅为7.5%。在新增需求减少的情况下，格力空调的营收增长面临着巨大的压力。格力空调的营收增长在近几年已经呈现出明显的放缓趋势。2020年，其空调营收下滑至1178.82亿元，同比下降了14.99%。随后的2021年，营收回升至1317.17亿元，实现了13.69%的同比增长。但到了2022年，增长势头进一步减缓，营收为1348.29亿元，同比增长仅为2.39%。在存量市场中，格力需要通过提供更优质的产品、更好的服务或更有竞争力的价格来吸引消费者。

在新能源领域，格力虽然已经进行了布局，收购了银隆新能源（现已更名格力钛），获得了储能技术。但目前新能源板块尚未形成支柱，在格力的营收中占比相对较小。格力在新能源领域的发展还面临着技术研发、市场拓展、品牌建设等诸多挑战。在技术研发方面，新能源技术更新换代迅速，格力需要不断加大研发投入，提升技术水平，才能在市场竞争中占据一席之地。在市场拓展方面，格力需要加强与上下游企业的合作，建立完善的销售渠道和服务网络，提高产品的市场占有率。在品牌建设方面，格力需要提升品牌在新能源领域的知名度和美誉度，让消费者认可格力的新能源产品。

智能制造是未来制造业发展的趋势，格力也在积极推进智能制造转型。智能制造转型需要持续投入大量的资金和人力，这对格力的财务状况和资源配置提出了很高的要求。在转型过程中，格力还需要克服技术难题、人才短缺、管理变革等诸多困难。在技术方面，格力需要掌握智能制造的核心技术，如工业互联网、大数据、人工智能等，实现生产过程的智能化和自动化。在人才方面，格力需要培养和引进一批既懂制造业又懂信息技术的复合型人才，为智能制造转型提供人才支持。在管理方面，格力需要对企业的组织架构、业务流程、管理模式等进行全面的变革，以适应智能制造的要求。